建立联储共备机制 推进库存物资共享

  为消耗库存积压物资, 实现库存优化目标, 中国海油QD集团一方面推进库存物资的可视化和共享化, 通过物资转让消耗积压物资;另一方面加快联储共备机制建立, 持续优化库存。实践证明, 物资共享的基础是标准化, 对于未来新增库存物资共享的基础是设计标准化和采办标准化。

  央企采购一直以来备受各界关注, 还在于每年庞大的采购资金和其公共属性, 因此对采购资金使用的监管尤其重要。依照国家强制招标的法律和法规要求和央企自身从严约束自身采购的驱动力, 招标投标制度在央企采购中大范围的应用, 为央企采购的公开公平公正起着重要而积极的作用, 也为央企降本增效、实现采购价值做出了贡献。

  但在实践中笔者发现, 央企不同程度地存在库存物资积压的情况, 原因之一是由于招标的一次性使得一些设备的中标单位不一, 品杂类多, 有些备品备件的共用性不强。随着项目进入生产运行期, 对备品备件的需求增大, 库存金额逐渐攀升, 部分库存物资造成积压。

  为贯彻集团公司质量效益年活动和降本增效的要求, 中国海油2018年组织并且开展“库存压减年”活动, 中国海油集团公司下属子公司QD集团一方面加强新建工程建设项目的科学管理, 从源头控制工程余料;另一方面基于运营项目板块化、区域化的特征, 加快联储共备机制建立, 持续优化库存。时至今日, 基本搭建起联储共备机制的实施架构, 并结合QD集团真实的情况, 针对联储共备实践中的物资共享及借用, 对物资转让流程来优化, 初步建立物资转让/借用的高效模式。

  SZ电力西门子V94.2燃机2002年12月建成投产, 2009年9月低碳改造停运, 2012年4月转变发展方式与经济转型拆除。原燃机备件成了库存积压物资。

  SZ电力与使用同品牌V94燃机机组的兄弟单位HN发电磋商, 最终就转让事宜达成一致。

  2018年1月9日, SZ电力安排6套V94.2备件给HN发电试用。确认备件使用正常后, 按照集团公司和QD集团关于物资转让的相关制度要求进入转让程序:双方没有聘请第三方或内部专家评估转让备件价值, 而是根据备件状态、库龄、原值及市场价值做评估。6套V94.2备件放置时间比较久, 不能够满足更新换代要求。备件原值超过200万元, 按照西门子OPSA协议2018年现行价及1月记账汇率, 折算价值约167万元。SZ电力按照备件折算价值加16%开增值税专用发票, HN发电按发票额付款。

  2018年7月, 双方达成V94.2备件转让协议并上报QD集团审批。2018年9月11日, 双方签订转让合同。

  (2) HN发电快速获得备件试用, 最终以折扣价购买, 节省了物资使用成本。

  (3) SZ电力和HN发电实现共赢, QD集团通过所属单位库存共享实现集团利益最大化。

  (1) 由于SZ电力和HN发电分别为QD集团所属全资公司和合资公司, 不能单纯以账面价值为准确定转让价格, 因此SZ电力与HN发电大胆尝试转让物资协商定价, 为快速实现物资转让提供了示范。但协商定价过程曲折, 原本是正常的内部物资转让, 对操作合规性经过反复研讨、论证和请示。

  (3) 为满足日益增多的平衡利库业务需求, 促进物资共享常态化, 项目公司亟须明确定价机制、精简审批环节、优化转让流程。

  2018年5月, JM电力和ZH发电草拟备件联储共备实施方案, 希望能够通过整合现有资源、合理分工储备, 实现以最小成本保障机组安全运作, 开启了联储共备的实践探索之旅。

  2018年6月11日, ZH发电3#燃机检修时遇到稳定轴瓦缺货, 在联储共备清单中查到JM电力库存物资有同型号稳定轴瓦能够完全满足检修需求, 于是通过履行借用流程, 顺利完成燃机检修。JM电力库存的稳定轴瓦原值26.6万元, ZH发电在借用的同时立项采购新稳定轴瓦, 按照市场价向供应商采购。2018年9月13日, 将新采购稳定轴瓦送还JM电力。2018年7月19日, ZH发电借用JM电力零价值物资——高压调节阀阀杆, 解决了紧急需求。这种“借用”的方式被称为“以物易物”。

  2018年7月, 双方梳理了《集中采购物资种类汇总表》, 开始每月互换库存备件清单, 并商讨联储物资存储与使用流程的优化措施。

  (1) 稳定轴瓦借用, 用实例证明了联储共备对于保障生产运行的意义。对于保障运营的储备定额类物资共享, 是既经济又高效的转让方式。

  (2) 零价值物资借用案例, 从侧面印证了现有物资转让机制的滞后。虽然双方都制定了物资转让管理细则, 但物资估值及转让审批可操作性较弱, 即便是零价值物资, 双方还是情愿采取借用方式, 而不愿意进行转让操作。

  (3) 可视化联储物资清单是联储共备和物资共享的基础;物资存储及调用是联储共备业务开展的方式, 统一的领导协调、明确的职责分工以及高效的信息化平台是顺利开展联储共备的保障。

  QD集团坚持对物资供应链管理模式和方法的研究, 在虚拟库存一体化中长期规划的基础上, 确定了联储共备机制作为虚拟库存一体化和实现库存共享的重要举措。2018年9月, QD集团首先梳理物资共享的基础资料—共享及联储物资清单, 以及共享物资的转让业务流程。

  为了满足跨法人公司物资转让业务需要, 提高物资共享效率, 应建立联储物资共享的交易规则。交易规则的研究需要仔细考虑物资交易特点及经典案例、有关规定法律法规、企业会计准则及税收制度等因素, 且应符合集团公司和QD集团的相关管理制度要求。在制定物资共享交易规则的管理细则时, 结合QD集团的个性化特点, 有以下几点考虑:

  (2) 转让/借用审批流程扁平化, 把主要审批授权给物资管理和使用部门。

  (3) 转让物资估值简单化、公式化、表单化, 将基础信息填入表单即可按照通用规则计算出物资估值, 大大简化了估值过程。

  (2) 物资转让/借用流程简化, 促进物资共享。SZ电力与HN发电V94.2备件转让耗时8个月, 如按照新的管理细则, 1～2周就能完成。联储共备机制落地和新的物资转让流程的应用将大幅度的提升了物资共享效率和效益。

  (3) 降低物资交易成本, 实现降本增效。如省去了第三方评估的费用、内部专家的差旅费及审批过程中的潜在成本等。

  (1) 转让/借用管理细则从实践中来、到实践中去, 总结了经典案例的实践经验, 贯彻执行了QD集团领导的管理思路, 顺应物资共享、库存优化的业务需求而诞生。

  (2) 因循守旧、明哲保身是管理变革的桎梏, 假如没有项目单位实践先行的勇气和敢为天下先的探索精神, 没有QD集团统筹规划和顶层设计, 就没有现在的转让/借用管理细则。

  从长远来看, 物资共享的基础是标准化, 关于现有库存物资共享的基础是物资的共用性, 对于未来新增库存物资共享的基础是设计标准化和采办标准化。因此, 需要解放思想, 打破部门和公司界限, 通过供应链流程整合、模式创新及制度改革等措施实现库存优化和提升物资管理水平。

  (1) 将物资全生命周期管理与工程建设、生产运行及设备完整性管理有效结合起来。工程建设初期, 设备选型应考虑新购设备的先进性和与现有设备的相似性, 为物资联储共备共享打下基础;与工程建筑设计企业签订工程物资全生命周期管理协议, 实现零工程余料管理。工程建设项目转为运营项目过程中, 参照设备技术资料、设备正常运行环境及现役设备正常运行经验等合理设置物资安全储备。生产运行期间, 围绕生产运营计划和设备维修计划规划物资供应, 减少物资过早或过量储备。

  (2) 加强需求计划管控, 控制库存增量源头。与物资需求部门密切合作, 制定合理的储备定额, 避免安全储备类物资超额储备;制定科学的需求计划, 避免计划性需求物资过量采购。

  (3) 优化物资采办流程, 减少库存物资积压。发挥按品类属性区分的专业采办优势, 与关键供应商签订框架采购协议, 按照物资需求时间节点及时供货, 减少物资囤积和资金占用;依靠关键供应商的服务整合能力, 把多个品牌的备件供应集中到资质和能力强大的供应商, 解决之前面向不一样的品牌厂家单独采办的问题;利用供应商的技术整合能力, 对同类物资进行通用性和替换性研究, 压缩需求物资品牌和种类。

  (4) 推行联合存储模式, 全面压减库存总额。通用设备较多的项目公司之间开展物资联储共备, 共同设置关键备件储备定额, 发挥规模效应, 减少库存总金额;对单一来源的备品备件, 开展与供应商联储, 探讨积压物资让供应商回购;对通用性比较强的关键备品备件, 充分的利用第三方公司的战略优势、硬件优势、技术优势、业务优势及物流优势, 研究部分关键物资集中存储的可行性, 有效压减库存并保障生产运行;对通用性工程余料, 统一梳理存量情况, 探讨集中用于新建项目的可行性。

  (5) 促进库存物资共享, 减少物资重复采购。抓好物资标准化管理, 梳理并开放各单位通用性物资库存信息, 实行强制平衡利库, 消耗现有库存;优化物资转让流程, 为各单位物资共享和平衡利库创造有利条件, 促进物资共享常态化, 实现积压物资快速消耗。

  (6) 创新物资管理模式, 科学管理库存物资。对于三年以上无动态物资进行分类整理, 区分安全储备和积压物资, 及时处置没有实际使用价值的积压物资, 清理不良库存, 优化库存结构;激励积压物资转让, 对于减值转让引起的利润损失, 探讨不计入企业效益考核的可行性。

  (7) 健全绩效考核制度, 全员参与库存优化。明确物资管理权责, 加强对物资请购和使用部门的业务考核, 对库存增量实施“谁产生, 谁负责”的机制, 抑制库存金额的上升;对存量物资的消耗实施“谁消耗, 奖励谁”的机制, 促进存量物资消耗和金额压减。

  优化物资转让流程, 建立联储共备机制只是QD集团进行物资管理提升方面的探索创新的缩影, 实现集团公司下达的2018年库存压减也只是提升物资管理上的水准的一个阶段性目标。QD集团采办部将根据集团公司和QD集团的战略部署, 遵循“分解战略目标→激励实践创新→解决核心问题→完善制度流程→推动业绩提升”的工作思路, 进一步推进物资联储共备机制的落地, 梳理联储及共享物资清单, 确定联储物资储备定额, 制定联储共备业务流程, 构建联储共备保障体系以及建设联储共备管理系统, 组织各级单位不断的提高物资管理上的水准, 持续推进库存优化, 朝着库存一体化的目标迈进。